EMBA 四十周年短片带来的领导共鸣
8月12日，我参加EMBA杂志40周年感恩会，观赏纪录片《关键的一刻：低调变革者赫赛本》。这部横跨一世纪生命历程的影片，记录管理大师彼得・杜拉克誉为「全世界最伟大领导人」弗朗西斯・赫赛本（Frances Hesselbein）的一生，她从矿区平凡女孩出发，一手扭转连续八年流失会员、与时代脱节的美国女童军，建立一套以人为本、开放共融的领导哲学。
观影全程，我无数次感受到理念共振：赫赛本抛弃金字塔层级，打造同心圆组织，赋权给每一位组织成员，坚持多元包容，以长远使命取代短期得失；这与时硕集团深耕多年，「做专、做精、做强，不作独大；找伙伴、打群架，共生共荣与共享」的企业文化、扁平化 CFT 跨功能团队架构，几乎是完全相通。
伟大的领导从不是高处发号施令，而是站在群众中央，把信息、责任、决策自由流动；无论是非营利组织或是精密制造产业，这份以平凡初心出发的领导底蕴，才是支撑组织跨越周期、永续成长的核心力量。本文透过赫赛本的人生与管理实践，对照时硕的经营道路，分享属于我们共同的长青领导思维。
一、平凡起点：从困境中长出的使命底色
赫赛本的人生起点满是坎坷：生于宾州煤矿小镇，十岁丧父，被迫中断学业出外工作，从未接受正规管理训练，年轻时临时接手濒临解散的女童军地方小队，一肩扛起濒临衰败的组织。1979年她正式出任美国女童军执行长时，组织持续失血，内容脱离当代女孩需求，族群单一，阶级僵化，外界几乎不看好这位毫无顶尖管理资历的女性能扭转颓势。
但她从未被困境束缚思考，永远回到最根本的问题：我们服务的对象是谁？他们真正需要什么？组织存在的价值为何？这份务实、贴近使用者的初心，正是所有卓越领导的起点。
对照时硕创业之路，我同样有深刻体悟，我并非传统制造业出身，早年6年外商历练、电子产业创新经验，搭配35年传产深耕，不走传产「闭门独善、以大吃小」老路。创办时硕之初，精密加工产业充斥单打独斗、层级僵化、只重短期订单的同业，我从一开始就跳脱传统思维，立足客户真实痛点、产业长期发展需求规划布局，坚持不追求独占垄断，反而搭建平台串联产业伙伴。
赫赛本与时硕的共通底层逻辑：伟大从不是天生的资源与地位堆砌，而是在平凡、甚至艰难的起点里，守住「为他人创造价值」的初心，把组织使命放在个人利益之前。
二、颠覆金字塔：同心圆领导 vs 时硕扁平化 CFT 组织
赫赛本最划时代的管理变革，是直接废除传统金字塔组织结构，改用同心圆架构重新定义领导：
餐桌之上，她将杯盘排列成一圈又一圈的圆，对媒体解释，中央的杯子代表领导者，却不是高高在上的权威；领导人站在圆心，所有单位、伙伴分布在外围，信息、责任、决策横向自由流动，不再逐层上报、层层管制。她严禁团队使用「高层、底层、上下」二元对立词汇，拆除官僚壁垒，把决策权下放给最接近问题的人。
彼得・杜拉克曾高度肯定这套模式：赫赛本透过「放权」实现真正的组织凝聚力，当每个人不再只是组织结构上的格子，而是共同使命的参与者，责任感与主动性才会自然涌现。她常说一句核心信念：领导，重点不在你怎么做，而在你是什么样的人；领导不是自上而下发号施令，而是让责任与信息自由流动。
这套去中心化，以圆心服务外围的思维，完全映照时硕的组织架构设计：
- 抛弃垂直层级，推行 CFT 跨功能小组
时硕不设严密上下阶级，打破业务、工程、生产、品管、资材的部门墙，组建独立完整的跨功能团队。我们不追求单一部门绩效最大化，而是以整体价值溪流（VSM）为核心，让每个小组拥有独立决策、改善资源，复制小团队成功模式，解决大型企业高阶人才培育跟不上扩张速度的痛点。如同赫赛本的同心圆，每个 CFT 小组都是圆环上独立却紧密相连的一环。 - 领导者定位：服务者而非管理者
我始终认为董事长、主管的核心职责不是管控，而是赋能、整合资源，替团队扫除障碍。如同赫赛本从不看手表、全神倾听每一位对话者，百岁高龄与孩童交谈仍不分心；我在内部推动「同理心管理」，要求所有主管换位思考，放下身段倾听员工、协力厂、客户的心声，建立公平共享的机制，才有共担风雨的团队共识。 - 横向整合，取代单向指挥
赫赛本透过同心圆让不同区域、不同背景的志工横向协作；时硕则透过垂直整合制程、水平串联产业伙伴，打造「时硕大园区」平台，让上下游专业团队互相补足短板，共享设备、技术、客户资源，实现整体规模综效，而非单一企业独揽所有订单。
三、多元共融、长远使命：不为资源设限，持续自我革新
（一）赫赛本：以使命引导组织现代化、包容化
接手女童军时，训练内容偏重家政手工，族群构成单一，少数族裔女孩难以产生归属感。赫赛本做出两大革新：
- 课程与价值与时俱进
重新编写全系列手册教材，导入数字、科学、科技、领导议题，开设低龄女孩专属计划；更邀请顶尖设计师重新设计制服，传达「就算资源有限，也不能降低对服务对象的质量标准」的信念，坚持把最好的资源留给组织服务的人。 - 打造真正多元包容的环境
全面翻修教材视角，让不同年龄、族群、文化背景的女孩都能在组织里看见自己；在她任内，少数族裔会员成长三倍，组织规模达两百多万女孩、数万志工，真正实现多元共融。 - 长远视角，拒绝短期妥协
面对资金短缺、内部质疑，她从不牺牲组织长期使命换取短期数字；有人询问她何时退休，她回答「永远不会，工作是让爱被看见」，一辈子坚守长远价值而非一时得失。
（二）时硕对应经营实践：求真、求变、求新，深耕利基长期价值
赫赛本「以使命为核心、持续革新、包容多元」的思路，更验证时硕经营方针的正确性：
- 利基深耕，持续产品与服务革新
我们聚焦汽车、医疗、航天精密加工利基市场，不盲目扩张无关产业；持续投资多轴高阶设备、推动智能制造与数字转型，不因为产业景气起伏削减研发与设备投入，如同赫赛本不因资源受限牺牲服务质量。 - 多元人才，跨世代共学组织
时硕打造跨世代学习团队，鼓励资深前辈传承实务、年轻团队导入数字创新，兼容不同学经历、背景人才；人力政策坚持「塑可造之材、培可用之才、创共享之财」，每一位伙伴都能在组织找到发挥空间，对应赫赛本包容多元的组织理想。 - 长远永续优先，拒绝短期逐利
面对景气波动、供应链风险、国际局势变化，我们始终以 CSOP（文化 Culture、策略 Strategy、组织 Organization、人才 People）四大长期布局为核心，不追求短期获利最大化，而是建构互利共生的产业生态；推动 ESG 永续经营、精实管理持续改善，和赫赛本舍短期利益、守长远使命的选择完全一致。
四、低调变革者的共通修炼：微小、持续的细节修养
与赫赛本共事38年的领导大师葛史密斯回忆，最让他震撼的从不是赫赛本的宏伟改革，而是一以贯之的细节修炼：
与人交谈从不偷瞄手表，完整给予对方尊重；从不抱怨，不宣泄沮丧，永远正面看待挑战；百岁之年依旧专注倾听，不因行程匆忙分心。她的影响力从不靠权威高压，而是一连串微小、一致的选择累积而成。
这也是我一路带领时硕团队始终坚持的修炼：
- 正面思考，把挑战视为成长机会
疫情、供应链断链、国际竞争升级等危机来临时，我们内部电子报陆续发表《勇于蹲下才能跳更高》、《小员工启动大变革》等文章，引导团队不惧怕风险、勇于尝试突破，对照 Larry Page「不敢犯错才是最大风险」、麦可乔丹无数失败才成就成功的思维，与赫赛本从不沮丧的心态契合。 - 持之以恒的持续改善文化
全公司落地7S、PDCA精实循环，推动学习型组织，参照《从A到A+》、《五项修炼》的管理内涵，要求每个人每日微小进步，累积长期综效；如同赫赛本的变革从不是剧烈革命，而是系统化、日积月累的演化。 - 共好思维，利他优先
赫赛本离开女童军后，与彼得・杜拉克共同创立非营利管理基金会，分享领导经验、培育各界领导者；我则坚持「找伙伴、打群架」，不与同业零和竞争，反而整合资源带领中小协力厂共同抢下全球订单，落实互利、共生、共荣，两位领导者都把「成就他人」做为领导最终归宿。
五、共通的终极领导答案：平凡初心，成就长远伟大
彼得・杜拉克曾评价，若要为通用汽车寻找执行长，他会毫不犹豫选择赫赛本。这位没有顶尖学历，没有显赫家世，从矿区平凡女孩出发的领导者，证明一件事：伟大的领导，从不依靠出身与资源，而是依靠一辈子不动摇的底层信念。
她的核心方程式：
平凡起点＋以人为本的同心圆领导＋长远清晰的组织使命＋持续包容革新＋时时刻刻利他的细节修养＝跨越一世纪的永续影响
回顾时硕二十余年经营，我们走了一条高度重合的道路：从传产僵化环境中走出，抛弃金字塔独大思维，搭建扁平化、开放共融的组织；不追逐短期暴利，深耕利基市场与产业生态共荣；重视每一位员工、客户、合作伙伴的价值，以持续学习、持续改善支撑企业永续。
很多人问，在竞争越发激烈的全球市场，时硕长青的底气从何来？观赏赫赛本纪录片后，我得到更清晰的答案：
不论是非营利组织，或是精密制造产业，组织长青从不是依靠技术、设备、订单这些外在资源，而是领导者回到平凡初心，放下独占的欲望，站在圆心服务所有人，让信息、权力、成果自由共享，让每一个人都能在组织看见自身价值。
赫赛本于2022年离世，享寿107岁，一生都在实践「领导是责任，不是权力」。她告诉全世界：一个人不必出身高点，只要守住服务他人的初心，透过开放、包容、分享的领导方式，就能创造足以跨越世代的伟大成就。这正是时硕持续前进的方向：我们每一位伙伴，无论职位高低，都是这座产业同心圆的重要一环。不必追求独自耀眼，只要彼此截长补短、共创综效、共享成果，以平凡日常的持续累积，就能共同完成属于时硕的长远成就。未来我们仍将持续向赫赛本、彼得・杜拉克等经典领导者取经，坚持「技术领先、管理创新、群策群力、共创综效、追求卓越、顾客肯定、共享成果、永续长青」的企业精神，在全球利基市场，做永续共荣的策略伙伴。